Бюджет ЦФО

Бюджет ЦФО- Бюджет певного центру фінансової відповідальності (ЦФО), документ, показники якого відображають фінансово-економічну діяльність відповідального за неї співробітника або підрозділу.

Складання бюджетів центром фінансової відповідальності здійснюється ним самим за методичної підтримки фінансово-економічної служби. Форми бюджетів ЦФО розробляються під час постановки бюджетування. Їх зміна можливе при подальшому впровадженні та автоматизації бюджетування, але за обсягом воно зазвичай незначне, якщо на підприємстві підходять до постановки належним чином.

Поява бюджетів ЦФО у діяльності підприємства є необхідним під час запровадження бюджетування. Відсутність бюджетів ЦФО дозволяє говорити, що бюджетування не запроваджено для підприємства, оскільки немає фінансової відповідальності в працівників підприємства. До бюджету відповідного центру включаються статті діяльності, у якій бере участь або яку може впливати ЦФО. Вихідним пунктом мотивації персоналу ЦФО є дані його бюджетів, як планових, і фактичних. Центр фінвідповідальності не обов'язково сам розраховує величину витрат чи доходів/платежів чи надходжень. Його бюджетом формою може бути бюджет доходів-витрат (БДР) , бюджет руху коштів (БДДС) чи бюджет за балансовим листом (ББЛ) даного ЦФО.
Наприклад, розрахунок заробітної плати може вестися бухгалтерією, економічним відділом та враховуватись у БДДС бухгалтерії або економічного відділу. А заробітну плату з БДР при цьому включено до бюджетів відповідних ЦФО; бюджет ЦФО, саме БДР ЦФО, куди входить бухгалтерія чи економічний відділ, містить лише заробітну платубезпосередньо бухгалтерії чи розрахункового відділу.

Бюджетування - це технологія організації та управління компанією, заснована на досягненні її стратегічних цілей за допомогою бюджетів - узгоджених планів діяльності компанії загалом та його структурних підрозділів, виражених у кількісних фінансових показниках.

Сенс початку фінансових методів управління, у тому, що ефективність роботи структурних підрозділи визначати не якістю виконання закріплених його функцій, а фінансовими результатами. У заміні адміністративних методів управління економічні, на широке делегування повноважень.

1. Фінансова структура підприємства

Для практичного впровадження бюджетування серед структурних підрозділів компанії виділяють центри фінансової відповідальності (ЦФО), центри фінансового обліку(ЦФУ) та центри витрат - місця виникнення витрат (МВЗ). У цьому сама компанія є ЦФО верхнього рівня.

Такий підхід дозволить покласти на структурні підрозділи відповідальність за досягнення тих чи інших результатів та з певним ступенем точності визначити вклад кожного підрозділу компанії у загальний прибуток компанії, у загальні доходи та загальні витрати.

Як правило, виділення ЦФО всередині компанії є більш характерним для компаній з дивізіональною оргструктурою управління, а також інших структур, які делегують своїм структурним підрозділам великі повноваження. Проте цей процес не відбувається без проблем. Для дивізіональної структури характерне розбіжність інтересів різних рівнів управління (як тільки дивізіону передаються права, у нього з'являється власний економічний інтерес, який може не співпадати з інтересами керівника центру).

Виділення всередині компанії лише ЦФУ та МВЗ властиві лінійно-функціональним організаційним структурам управління та деяким іншим структурам з централізованим управлінням. Але в таких компаніях також може виникати суперечність інтересів ЦФУ та самої компанії. І застосування бюджетних механізмів управління у чистому вигляді може призвести до небажаних результатів.

Ці тенденції не можна віднести до нестачі системи бюджетування. Це об'єктивна реальність та нівелювання відцентрових тенденцій, узгодження інтересів у всій ієрархічній структурі, у системі бюджетування стоять на першому місці у переліку проблем управління.

Використання системи внутрішньокорпоративного бюджетування дає можливість топ-менеджменту компанії займатися стратегічними питаннями розвитку бізнесу, тоді як лінійні керівники структурних підрозділів відповідають за виконання своїх узгоджених і затверджених бюджетів у межах загального бюджету. Зрештою це дозволяє компанії підвищити свою конкурентоспроможність, зайняти і стабільно утримувати місце на українському ринку, що динамічно змінюється.

Для підприємства головним не виконання якихось видів діяльності заради самої діяльності, а отримання прибутку. Отже, головним стає виділення тих центрів, які її зароблятимуть і тих, які будить її забезпечувати.

Фінансова структура компанії – це центри фінансового обліку компанії та їх зв'язки між собою.

Центр фінансової відповідальності (ЦФО)- Об'єкт фінансової структури компанії (як правило, структурні підрозділи та юридичні особи) здійснює операції, кінцева мета яких - отримання прибутку і який відповідає за всі фінансові результати: виручку, прибуток (збитки), витрати і має відповідну фінансову незалежність. Кінцева мета будь-якого ЦФО - максимізація прибутку.

Характеристики ЦФО

• Здатність самостійно працювати над ринком.
• Повна відповідальність за всі доходи та витрати, за рух грошових коштів.
• Цільові показники - ті ж, що й загалом для компанії.

ЦФУ - це структурні підрозділи, здійснюють певний набір господарських операцій та здатні безпосередньо впливати на прибутковість даної діяльності.

Центр фінансового обліку (ЦФУ)–об'єкт фінансової структури підприємства (зазвичай, структурні підрозділи) здійснює певний набір господарських операцій, відповідає лише деякі фінансові показники, наприклад за доходи і частина витрат і має деяку фінансову незалежність (адекватну ответственности). Для ЦФУ складаються бюджет доходів та видатків або деякі приватні та допоміжні бюджети (бюджет трудових витрат, бюджет продажів).

Центри фінансового обліку можуть мати вузьку спрямованість:

• центр прибутку (профіт-центр)- Структурний підрозділ або група підрозділів, діяльність яких безпосередньо пов'язана з реалізацією одного або декількох бізнес-проектів фірми, що забезпечують отримання та облік прибутку;
• центр доходів–структурний підрозділ чи група підрозділів, діяльність яких спрямовано отримання доходу і передбачає врахування прибутку (наприклад, служба збуту);
• центр інвестицій (венчур-центр)-структурний підрозділ або група підрозділів, які безпосередньо пов'язані з організацією нових бізнес-проектів, прибуток від яких очікується у майбутньому.

До центрів доходу, або центрів прибутку, можуть належати лише підрозділи, які безпосередньо одержують дохід. У компанії може бути єдиний центр прибутку, але найчастіше виділяється кілька центрів прибутку в залежності від різних принципів їх виділення - за окремими продуктами, за організаційним або географічним положенням, за видами діяльності та бізнес-лініями (виробництво, торгівля, послуги)

Характеристики ЦФУ

• Відповідальність за доходи, регульовані витрати та частина загальноорганізаційних нерегульованих витрат у межах делегованих повноважень.
• Цільові показники - прибуток чи збиток, обсяг продажу, норми чи ліміти критичних витрат.

Місце виникнення витрат (МВЗ) або Центр витрат-об'єкт фінансової структури компанії (як правило, структурний підрозділ), який відповідає тільки за витрати, причому ті, які він може контролювати (регульовані витрати). Це підрозділи (і адміністрація), які обслуговують основні бізнес-процеси. Для МВЗ складаються лише деякі допоміжні бюджети.

Характеристики МВЗ

• Відповідальність за контрольовані витрати.
• Цільові показники - норми та ліміти регульованих витрат.

МВЗ - це структурні одиниці та підрозділи (робочі місця, бригади, виробництва, ділянки, цехи, відділи тощо), в яких відбувається первісне споживання виробничих ресурсів та за якими організується планування, нормування та облік витрат виробництва з метою контролю та управління витратами. МВЗ є об'єктами аналітичного обліку витрат на виробництво економічним елементамта статтям собівартості.

МВЗ діляться на виробничі, обслуговуючі та умовні.

• До виробничих МВЗ зазвичай належать цехи, ділянки, бригади.
• До обслуговуючих МВЗ – відділи, служби управління, склади, лабораторії.
• До умовних МВЗ відносять витрати, які пов'язані з конкретними структурними підрозділами (наприклад, адміністративно-управлінські витрати загалом чи якась їх частина).

Виробничі МВЗ складаються з багатьох місць споживання ресурсів різного технологічного рівня та у свою чергу діляться на основні та допоміжні. Основні – виготовляють продукцію, виконують роботи, надають послуги з кооперації тощо. Допоміжні – обслуговують внутрішні технологічні процеси. В основних виробничих МВЗ витрати враховують у розрізі об'єктів обліку витрат та калькулювання собівартості продукції, робіт, послуг, у допоміжних – у поелементному розрізі.

Належність підрозділів до різних типів ЦФУ передбачає різні принципи фінансування цих структур, їх управління. Фінансова система має побудувати як механізми обліку доходів і витрат, а й мотивації співробітників, і підрозділи загалом отримання підрозділом прибутку. І не тільки. Мотивація має бути спрямована ще й на узгодження інтересів підрозділу з інтересами компанії загалом.

Якщо люди працюють у бізнес-підрозділі (тобто реалізує основну діяльність), то, визначивши чітко цілі цього підрозділу, можна визначити, який потрібен персонал, щоб досягти цих цілей. Далі сама фінансова система свідчить, що треба побудувати механізм як обліку доходів даного підрозділу, а й обліку його витрат, щоб основні мотиви були від прибутку.

Від фінансової структури залежить дуже багато. Чим якісніше вона буде визначена на початковому етапі, тим з меншими витратами вона буде впроваджена, тим більший ефект вона принесе. При цьому неможливо побудувати фінансову структуру, не розібравшись у бізнес-процесах компанії та організаційної структури компанії. Найкращий результат можна досягти за максимальної відповідності бізнес-процесів, організаційної структури та фінансової структури компанії.

Тим не менш, єдиним більш-менш об'єктивним критерієм, який лежить в основі виділення ЦФУ, є стратегія бізнесу і, як і багато в бізнесі, побудова якісної фінансової структури належить швидше до мистецтва.

У межі можна бюджетувати і самі бізнес-процеси ( ABB - Activity-Based Budgeting -

Процесно-орієнтоване бюджетування). Розраховувати вартісне, тимчасове вираження бізнес-процесу (методи ABC, ABM) та керувати за відхиленнями. Це може дати великий ефект у матричних, крос-цільових, проектних та інших організаційних структурах, у яких структурні підрозділи одночасно працюють за кількома проектами, програмами тощо.

2. Бюджети

Традиційно у фінансовому менеджменті прийнято класифікувати бюджети за чотирма групами:

1. Операційні бюджети(Бюджети ЦФО: бюджет виробництва, бюджет постачання, бюджет продажів, бюджет накладних витрат, бюджет управління, бюджет комерційних витрат тощо).
2. Допоміжні бюджети(бюджет праці, бюджет податків, бюджет комунальних послуг, бюджет погашення кредиту та ін.).
3. Спеціальні бюджети(бюджети проектів та окремих бізнесів).
4. Основні бюджети (БДДС- бюджет руху грошових коштів, ОПіУ- Звіти про прибутки та збитки, ББЛ- Бюджет з балансового листа).

БДДС - Бюджет руху грошових коштівпризначений для управління платоспроможністю (ліквідністю) компанії, її фінансовими потоками, це найважливіший бюджет компанії. Загальні надходження коштів у БДДС повинні перевищувати їх вибуття, тобто. кінцеве сальдо будь-якої миті часу має бути позитивним. При розрахунку БДДС прийнято враховувати лише кошти на розрахунковому рахунку й у касі.

ОПіУ - Звіт про прибутки і збиткидозволяє, по-перше, адекватно оцінити фінансові результати компанії в цілому та кожного ЦФУ (ЦФО) зокрема, а по-друге, керувати ними. ОПіУ показує рентабельність тієї чи іншої ЦФО, що є основою прийняття конкретних управлінських рішень. Крім того, на основі ОПіУ можна побачити структуру собівартості продукції, тобто внесок кожного виду ресурсів у собівартість одиниці виробленого товару/послуги.

ББЛ — Бюджет з балансового листає управлінським аналогом Бухгалтерського балансу (Форма №1 бух. Звітності). Він складається на основі БДДС (у частині запасів та розрахунків), ОПіУ (у частині прибутку) та бухгалтерського балансу за попередній період (основні кошти, статутний капітал).

Даний баланс корисний тим, що на його основі можна провести комплексний фінансовий аналіз планованого стану компанії та відповідно до отриманих результатів своєчасно відкоригувати її діяльність. З іншого боку, Бюджет по балансовому аркушу може бути використаний залучення кредитів, інвестицій і під час роботи на фондовий ринок, т.к. він коректніше відбиває вартість підприємства. Величина власного капіталу одна із найважливіших показників в оцінці інвестором привабливості підприємства. У бухгалтерському балансі вартість компанії може бути перекручена, і потенційним інвесторам буде важко оцінити перспективи проекту. Якщо ОПіУ визначає економічну ефективність компанії, ББЛ показує її економічний потенціал.

Бюджет по Балансовому листу є хорошим доповненням до перших двох бюджетів, оскільки дозволяє побачити, чому погіршуються показники в БДДС та ОПіУ. Оскільки в ББЛ відображаються всі ресурси компанії, він фіксує розбіжності між кореспондуючими статтями БДДС і ОПіУ.

На початковому етапі впровадження бюджетування достатньо вести два види бюджетів - Бюджет руху грошових коштів. БДДС) та Звіт про прибутки та збитки ( ОПУ).

3. Процес бюджетування, Бюджетний регламент

Головне завдання бюджетного регламенту - забезпечення можливості контролювати хід виконання бюджетів різних видівта рівнів управління. При цьому часто доводиться долати приховану чи явну протидію (або прямий саботаж) керівників середнього та нижнього рівнів. Бюджетний регламент – це спосіб встановлення фінансової дисципліни.

Процес бюджетування можна як ланцюжок управлінських дій: спочатку зверху, від керівника компанії, надходить інформація про цілі і стратегії компанії вниз, до керівників підрозділів, потім знизу вгору надходять спочатку складені проекти бюджетів.

Важливо під час складання бюджету керуватися принципом декомпозиції. Цей принцип у тому, кожен бюджет нижчого рівня є деталізацією бюджету вищого рівня.

Спочатку складаються бюджети окремих структурних підрозділів (для ЦФО - основні, для ЦФУ та структурних підрозділів - операційні) компанії. Після представлення усіма бізнес-одиницями та структурними підрозділами своїх бюджетів (прогнозних та звітних) складаються зведені бюджети компанії або компанії загалом відповідно до встановленого бюджетного регламенту. Проводиться взаємоув'язка всіх процедур і регламентів бюджетування, зусиль окремих структурних підрозділів підприємства різних рівнях управління зі складання бюджетів на єдину систему.

На шляху просування бюджету від складання до затвердження йому необхідно пройти різні етапи опрацювання, аналізу, погодження, внесення змін тощо.

Основним принципом бюджетного регламенту є ковзний графік розробки, що передбачає постійне коригування (у раніше встановлених межах) бюджетних наміток у міру закінчення кожного місяця або бюджетного періоду.

Для ефективної постановки бюджетування необхідно, що весь бюджетний процес, управління ним на рівні компанії в цілому повинні бути зосереджені в одних руках, в одному функціональному структурному підрозділі (наприклад, бюджетному відділі), який також має оперативний облік та контроль за виконанням затвердженого бюджету на підставі первинних документів ЦФУ.

Бюджетування як функціонуюча система передбачає наявність наступних трьох складових:

1. Методологічної бази планування, складання, реалізації та оцінки бюджету.
2. Облікової інформації, що отримується від бухгалтерії та інших служб компанії та обробляється відповідно до методологічної бази та програмного забезпечення.
3. Організаційною складовою, що включає внутрішній документообіг, пов'язаний з бюджетним процесом, постановку цілей, закріплення функцій та відповідальності за ЦФУ.

Контур бюджетного управління повинен включати, як мінімум, три елементи:

• формулювання цілей та завдань компанії;
• фінансове планування та контроль виконання планів;
• аналіз відхилень та наступні коригувальні та запобіжні заходи.

4. Рознесення витрат, використання системи

Для того, щоб розрахувати фінансовий результат окремого ЦФУ, необхідно насамперед рознести загальнофірмові витрати на ЦФУ, але жодних готових правил для цього не існує. Якщо рознесення деяких витрат очевидне (орендна плата займаних приміщень, оргтехніка, матеріали), то з іншими складніше (витрати на центральне управління, техніку безпеки, протипожежну безпеку, податки тощо).

Ні за якого розкладу всім не догодиш, і практично відразу після впровадження госпрозрахунку підрозділи починають розуміти, що прибуток залежить і від того, як "хтось там" побудував облікову політику, і на керівництво посипляться скарги про неправильну схему рознесення тих чи інших статей. Почнеться неприємний етап початкового «притирання».

Особлива проблема полягає у визначенні прибутків ЦФУ. Більшість ЦФУ перебувають у середині виробничого ланцюжка, а відділ продажу має лише регламентований вихід, але з вхід. Постає проблема трансфертного ціноутворення.

Строго кажучи, трансфертні ціни цінами якщо і є, то умовно, оскільки у внутрішньофірмовому обороті рідко присутні купівля-продаж. Найчастіше трансфертні ціни є суму нормативу поточних витрат і фірмового нормативу прибутку. А витрати на початковому етапі застосування найчастіше визначаються за фактом, з подальшою стимуляцією підрозділів до їхнього зниження.

Таким чином, ясна і зрозуміла система бюджетування при найменшому найближчому розгляді наштовхується на практичну відсутність чіткої теорії і повинна спиратися лише на загальні настанови та мистецтво менеджерів та фахівців, які проводять її впровадження.

При практичному впровадженні системи по перше, необхідно перш за все чітко зрозуміти, що виграш від її впровадження покриє всі витрати на її розробку та підтримку. Найчастіше при її практичному впровадженні використовують запитані методики та приблизні оцінки. У будь-якому випадку це дасть більший ефект, ніж робота взагалі без методик та оцінок, але спростить розробку та впровадження системи, зменшить вартість її підтримки.

По-друге, Спочатку розроблена система, рознесення витрат, визначення доходів тощо. не може бути оптимальною за визначенням. Як уже зазначалося, повинен пройти етап «притирання», на якому відпрацюються всі ці питання. Тому систему треба вводити м'яко. Наприклад, якщо якийсь ЦФУ за даними впровадженої системи отримує додатково $1000, то першого місяця (квартал) впровадження він отримує лише 10-25% цієї суми. Відповідно і підрозділ, який спрацював невдало, втрачає лише аналогічний відсоток. З часом та з відпрацюванням системи цей відсоток доводиться до 100% і система починає працювати на повну силу.

По-третє, Використання системи призведе до низки спірних і конфліктних ситуацій, може призвести навіть до її саботажу. Основну роль у впровадженні цієї системи має відігравати перша особа компанії, його тверда рішучість та вміння працювати з людьми.

І по-четверте, систему бюджетування неможливо впровадити без використання комп'ютерних технологій, однак, з іншого боку, не можна і вирішити всі проблеми покупкою готової програми бюджетування. Це дуже індивідуальне завдання, і для неї немає загальних готових рецептів. Необхідно, щоб комп'ютерні технології лягли на розроблену Вами систему, коректувалися разом із нею під час впровадження, лише тоді можна отримати позитивний результат.

Таким чином, найкращий варіант впровадження системи бюджетування – це свідоме спрощення системи, максимальний облік специфіки компанії, та м'яке, але неухильне її впровадження, використання рекомендованих комп'ютерних технологій.

__________________


Відгуки, коментарі та питання по статті:
"Бюджетування"

Стор. 2

25.11.2015 20:05 Антон До Бюджетування у системі стратегічного управління організації

26.11.2015 10:58 Тому бюджети входять у всі плани організації, всіх рівнях ієрархії, як стратегічні, і тактичні. Бюджетування – це система внутрішніх фінансових взаємин у організації у межах прийнятої стратегії, підсистема всієї системи управління організації. Вимога до системи бюджетування: побудова комплексної системи бюджетування, орієнтованої стратегічні мети організації. Особлива роль бюджетування комерційних організацій у тому, як і основні цілі організації, і бюджети підрозділів, вимірюються у єдиній системі заходів – фінансової, що дозволяє чітко узгоджувати мети організації та підрозділів.

22.01.2016 11:11 Світлана Як пов'язано планування та бюджетування?

22.01.2016 14:37 Консультант Жемчугов Михайло, к.т.н. Тільки для самостійних підрозділів (дивізіонів) задаються лише бюджети, і вже самі такі підрозділи визначають свої плани щодо обсягів та номенклатури виробленої продукції.

05.12.2016 10:38 Марія Який зв'язок між мотивацією та бюджетуванням?

ЦФО

центр фінансової відповідальності

фін.

Джерело: http://www.1cbit.ru/management/glossary.php

1. ЦФОРФ

Центральний федеральний округ;
Центральний федеральний округ Російської Федерації

ЦФО

центр фінансового забезпечення

МВС Росії

фін.

Джерело: http://40.mvd.ru/umvd/structure/item/737083

ЦФО

центр фондових операцій

організація, фін.

Приклади використання

ЗАТ ЦФО «Трейдер»

ЗАТ ЦФО «Тантьєма»

. Академік. 2015 .

Дивитись що таке "ЦФО" в інших словниках:

ЦФО- Центральний ФО Центр ФО Москва Територія площа 650, 7 тис.км² (на кінець 2007 року) (3,82% від РФ) Населення 37121812 чол. (На 1 січня 2009 року) (26,16% від РФ), в тому числі: міського 29994175 чол. сільського 7127637 осіб. Щільність … Вікіпедія

- «Саморегульована організація арбітражних керуючих Центрального федерального округу» http://www.paucfo.ru/ Москва, організація … Словник скорочень та абревіатур

Радіочастотний центр Центрального федерального округу http://rfc cfa.ru/ Словник скорочень та абревіатур

Центр фінансової звітності- (ЦФО) Структурні одиниці (цеху, виробництва) для яких формуються плани та звітують за результати виконання планів … Словник: бухгалтерський облік, податки, господарське право

ЦФО ЦФОРФ Центральний федеральний округ; Центральний федеральний округ Російської Федерації РФ ... Словник скорочень та абревіатур

Ліміт- (Limit) Зміст Зміст Визначення предмета, що описується Лімітування банківських операцій Позиційні Об'ємні ліміти Ліміти на характеристики позицій, на зважений обсяг Структурні ліміти (часткові ліміти, ліміти концентрації) Ліміти… … Енциклопедія інвестора

Громадська палата Центрального федерального округу- Громадська палата ЦФО... Вікіпедія

Російська церква християн віри євангельської- Протестантизм Реформація Доктрини протестантизму Дореформаційні рухи Вальденси · … Вікіпедія

Калузька область- Координати: 54 ° 26 'пн. ш. 35 ° 26 'в. д. / 54.433333 ° с. ш. 35.433333 в. д. … Вікіпедія

Радіо «Сейм»- Радіо "Сейм" (АУКО ТРК "Сейм"). Напрямок мовлення інформаційний: політика, економіка, сільське господарство, соціальна сфера, медицина, кримінал, події, культура, музика, історія, спорт Всі аспекти життя Курська та області ви … Вікіпедія

Книжки

• Ефективність управління соціально-економічним розвитком адміністративно-територіальних утворень. Монографія. Дуканова І. В., Морозова Т. Н., Суковатова О. П., Дуканова І.В., Морозова Т.М., Суковатова О.П.. Досліджено методи оцінки рівня та потенціалу соціально-економічного розвитку адміністративно-територіальних утворень країни (регіонів та муніципальних утворень) як ключового… Купити за 1176 грн (тільки Україна)
• Ефективність управління соціально-економічним розвитком адміністративно-територіальних утворень, Терьохін В.І.. Досліджено методи оцінки рівня та потенціалу соціально-економічного розвитку адміністративно-територіальних утворень країни (регіонів та муніципальних утворень) як ключового…

Задавшись питанням, що ж це таке - Фінансові центри, і пошукавши інформацію про це, ви, швидше за все, зіткнетеся з тим, що фахівці фінансово-економічного блоку не мають єдиної думки щодо цього.

Бажаючи розібратися у питанні детально, варто почати з очевидного. Отже, ЦФО – один із органів фінансового організму підприємства, який відповідає за певний економічний результат, і, безсумнівно, впливає на фінансову результативність компанії.

При цьому система Центрів фінансової відповідальності – це один із елементів системи фінансової дисципліни, яка гарантує підприємству наявність реальної відповідальності за фінансово-економічні результати роботи.

Говорячи про ЦФО, слід зазначити, що створення внутрішніх центрів фін. відповідальності для підприємства – серйозний крок до створення правильно орієнтованої системи бюджетування підприємства. І якщо все зроблено правильно, то ця система спиратиметься на відповідальність підрозділів за виконання бюджетів та прив'язку до системи мотивації.

Різні організаційні структури підприємств, припускають і різну систему ЦФО: підрозділ може складатися одночасно з кількох Центрів Фінансової Відповідальності, на противагу тому, як кілька незв'язаних відділів можуть бути одним ЦФО. Головне питання тут у завданнях, які покладені на ЦФО залежно від його типу, та результат, який кожен ЦФО повинен показати.

Категоризація Центрів фінансової відповідальності

Сценаріїв фінансових результатів не так багато, а саме чотири види:

• Інвестиційна віддача;
• Доходи;
• Кістки (витрати);
• Профіт (прибуток).

Виходячи з такого складу показників результативності, формується категоризація видів ЦФО

Центр доходів

Центр доходів- Це структурна фінансова одиниця, яка відповідає за доходи від своєї діяльності. Поширений приклад – це відділ збуту, в арсеналі якого купа нереалізованої продукції та повноваження щодо її продажу. Впливаючи на виручку за допомогою різних інструментів ціноутворення, такий ЦФО при цьому практично не має можливості впливати на власні витрати, хоча його діяльність з ними, безумовно, пов'язана.

Безкоштовна
консультація
експерта

Наталія Сиворіна

Консультант-аналітик 1С

Спасибі за Ваше звернення!

Спеціаліст 1С зв'яжеться з вами протягом 15 хвилин.

- Пряма протилежність центру доходів. Він може впливати лише на свої витрати, що виникають у результаті його діяльності. Хорошою вважається ситуація, коли у Центрів витрат планові витрати та інших не виникає.

Такий Центр у межах бюджету може не мати взагалі жодних доходів, і навіть самим порядком бюджетування на підприємстві передбачено, що такий ЦФО має розпоряджатися своїми витратами та бажано звести їх до мінімуму. Тут необхідне застереження: мінімум витрат за дотримання рівня результату, а чи не навпаки.

Хорошим прикладом центру витрат можна назвати кадрові підрозділи: великий бюджет, часто низька ефективність його використання, майже повна відсутність оптимізації та підвищення продуктивності використання бюджету, і при цьому жодних доходів.

Зазначимо, що серед класичних центрів витрат також є внутрішня типізація.

Центр нормативних витрат– це структура, яка контролює лише нормативи витрати різних ресурсів (грошей, гайок, людино-годин), розрахованих на одиницю продукції. Допустимо, якщо ми стали дуже-дуже багато продавати, то у нас збільшується загальний бюджет витрат на надання послуг або виробництво продукції (залежно від нашого ринку), але норматив при цьому все одно необхідно дотримуватися. Це і є завданням такого ЦФО. До речі, нормативи часто бувають спеціально завищені, щоб такі ЦФО могли якось лавірувати у мінливих умовах.

Центр управлінських витрат- Це центр фінансової відповідальності, що впливає на загальний рівень видатків у рамках свого бюджету. Найкращий прикладз невигаданого світу – відділи маркетингу та реклами. Вони витрачають багато, часто неефективно, відповідно, відповідають за досягнення результату за адекватної економії виділеного бюджету. Простіше кажучи, їхнє завдання – не витратити все.

Центр інвестиційних витрат- Це, наприклад, конструкторський відділ, завдання якого розробити та випустити нові конкурентоспроможні види продукції. У ці інвестиційні витрати реалізуються на зразки продукції, які у серійному виробництві забезпечать компанії можливість отримання прибутку.

Центр прибутку- підрозділ, що впливає і на прибуток, і на витрати. Може впливати на результати, як шляхом збільшення доходів, і зменшення витрат, причому одне не виключає іншого.

Хоча слід зазначити, що такий ЦФО практично відповідати за чистий прибуток може який завжди, оскільки перебуває у складі підприємства міста і залежить від діяльності інших підрозділів. Тому виникає підвид цього ЦФО - Центр маржинального прибутку.Центр впливає на свої доходи та свої прямі витрати, відповідає за ефективність свого внеску у прибуток. Але зазвичай у житті всі такі підрозділи є Центрами прибутку: вид прибутку в кожного свій.

- ЦФО, який відповідає за віддачу на інвестиції в його діяльність, та свій прибуток. Тут важливим моментомє можливість у такого центру приймати рішення про інвестиції та їх напрями, тим самим збільшуючи прибуток. Звичайно, на практиці часто буває не так, але набагато важливіше, що у такого ЦФО інвестиції - це не програма, що нав'язується зверху, а метод досягнення результату. При цьому важливо, щоб на керівника такого ЦФО була покладена відповідальність за вкладені гроші та такі показники, як коефіцієнт рентабельності, період окупності та додана вартість. Саме тоді можна говорити, що підрозділ працює правильно, як справжній Центр інвестицій.

Структура Центрів фінансової відповідальності - це дуже складне і багатогранне поняття, що залежить від величезної кількості факторів на кожному конкретному підприємстві. Центри фінансової відповідальності, безумовно, повинні бути вбудовані в загальну ієрархічну систему організації, мати правильні взаємозв'язки та відповідати один перед одним, не порушуючи корпоративних правил і здорового глузду.

При цьому найважливішим завданням у структуруванні Центрів фінансової відповідальності є чіткий розподіл функцій та відповідальності, при якому кожен ЦФО, незалежно від свого типу, розумітиме, за що відповідає і який результат необхідний від його роботи. Це і є та сама фінансова дисципліна.

Формування та структурування вірних взаємозв'язків Центрів фінансової відповідальності – не найпростіше завдання для менеджменту компанії, але вирішити її, отже – зробити крок на шляху до цивілізованого фінансового менеджменту та бюджетування.

В рамках системи бюджетування інформація акумулюється та аналізується як підприємства загалом, так і центрів фінансової.

відповідальності. Формування комплексу взаємодії центрів фінансової відповідальності здійснюється відповідно до попередньо виробленої стратегії, що вимагає всебічного аналізу та перебудови діючої на підприємстві та інших структур системи управління, організаційної, виробництв. Це цілеспрямована робота зі створення не просто набору центрів фінансової відповідальності, а створення комплексу взаємодіючих (симбіозу) структурних підрозділів.

Центр фінансової відповідальності - окремий підрозділ (сегмент) підприємства, який очолює керівник, який відповідає за результати його діяльності.

Як правило, у фінансовій структурі виділяють чотири типи центрів фінансової відповідальності (рис. 4.7):

Рис. 4.7. Типи центрів фінансової відповідальності

1) центри витрат;

2) центри доходів;

3) центри прибутку;

4) центри інвестицій.

Керівник центру фінансової відповідальності першого типу контролює витрати, інший – доходи (виручку), третього – прибуток (витрати та виручку) та четвертого – кошти, які інвестують у структурний підрозділ (витрати, виручку та інвестицій).

Центри фінансової відповідальності можуть бути центрами юридичної самостійності (наприклад, залежні та дочірні організації у холдингу) або входити до складу організації на правах структурних підрозділів (будівельно-монтажне управління у будівельному тресті, окремі цехи, дільниці, бригади на заводі). Конкретний перелік ЦФО визначається суб'єктом господарювання самостійно та багато в чому залежить від організаційної структури підприємства.

На практиці найчастіше застосовують такі принципи виділення ЦФО у суб'єкти господарювання:

Функціональний;

Територіальний;

Відповідно до організаційної структури;

Подібною структурою видатків.

ЦФО успішно функціонують при дотриманні наступних умов:

Узгодженості цілей та завдань підприємства в цілому та його окремих ЦФО;

Делегування повноважень та визначення фінансової відповідальності для керівника ЦФО;

Поділ показників витрат і виручки на регульовані (контрольовані) та нерегульовані (неконтрольовані)

Включення у сферу відповідальності менеджера лише тих показників витрат та виручки, на які реально можна впливати;

наявність контролю якості діяльності керівника ЦФО;

Облік соціально-психологічних чинників розробки системи матеріального стимулювання ЦФО.

Основою запровадження системи бюджетування є розподіл підприємства на ЦФО. Охарактеризуємо основні центри відповідальності, наведених нижче.

1. Центри витрат. Центри витрат утворюють ті підрозділи підприємства, які для виконання своїх функціональних обов'язків споживають різні ресурси та таким чином впливають на витрати.Відповідно центри витрат відповідають за їхню величину. Прикладом центрів витрат є різні виробничі підрозділи та функціональні служби(цех, склад, бухгалтерія, реклама, охорона тощо).

Центри витрат мають формуватися з урахуванням організаційних та технологічних аспектів підприємства. Ступінь деталізації місць виникнення витрат у підприємства різний і залежить від конкретних завдань, поставлених керівництвом перед менеджерами. Центр витрат може бути досить великим, і малим. У першому випадку це може бути завод, у другому - робоче місце. Великі центри витрат можуть складатися з дрібніших, у той же час кілька робочих місць можуть бути об'єднані у великі центри витрат (відділ, службу, цех). Чим більший розмір центру фінансової відповідальності, тим вище йота ступінь відповідальності.

Керівник такого ЦФО (начальник відділу, майстер) безпосередньо відповідає за витрати даного підрозділу та повинен забезпечити виконання

запланованих показників. Менеджер центру витрат має належним чином організувати нормування, планування та облік виробничих витрат. Це необхідно для своєчасного контролю та управління витратами, оцінки ефективності їх використання.

Так, для формування центрів витрат промислового підприємства необхідно враховувати таке:

Кожен центр витрат, який очолює відповідний керівник, має бути окремою сферою відповідальності;

Центр витрат має поєднувати однотипні машини та робочі місця, що зумовлюють витрати однорідного характеру. Це дозволяє визначити сукупність факторів, що впливають на величину витрат даного центру, та вибір бази розподілу витрат за носіями витрат. Як база розподілу в центрах витрат зазвичай вибирається завантаження виробничих потужностей, оскільки вона є основним фактором, що визначає величину витрат на виробничих ділянках;

Усі витрати на їх видах повинні списуватися на центри витрат.

Керівник будь-якого ЦФО має певні повноваження та фінансову відповідальність. Відповідно, керівник центру витрат має мінімальні управлінські повноваження та відповідає лише за скоєні виграти. А встановлення цін на вироблену продукцію та обсяг випуску не входить до його компетенції. Менеджер центру витрат має право приймати рішення лише про скорочення витрат (не на шкоду якості) з метою виконання запланованих показників або досягнення максимальних результатів за існуючого рівня витрат.

Відділ постачання не може довільно скорочувати витрати шляхом зменшення кількості комплектуючих, що закуповуються, а відділ маркетингу не може впливати на зростання продажів шляхом збільшення цін. Витрати поділяються на дві групи;

1) регульовані (контрольовані)

2) нерегульовані (неконтрольовані).

Якщо керівник ЦФО може проводити витрати, то останні є регульованими, і якщо вони піддаються управлінню, всі вони нерегулируемыми. Як, наприклад, можна розглянути ситуацію, коли у виробничому цеху допущено перевитрати сировини та матеріалів. Ці витрати є контрольованими для начальника цеху (центр витрат) у разі, коли перевитрати обґрунтовані порушенням технологічного процесу. У разі придбання підприємством матеріалів низької якості відповідатиме за це начальник відділу матеріально-технічного постачання, а для начальника цеху витрати будуть неконтрольованими.

Формування центрів витрат сприяє:

Раціоналізації структури видатків;

контролю та оперативного реагування на відхилення від нормальної запланованої величини витрат;

Скорочення відхилень фактичних витрат від нормативних;

Зменшення витрат з урахуванням відповідальності при цьому конкретних структурних підрозділів, посадових осіб.

Однак зменшення витрат має свою межу, після якої це неможливо без зниження якості продукції.

2. Центри прибутків.Центри доходу відповідають за дохід, що вони приносять підприємству у процесі своєї діяльності.Щоб відповідати за дохід, підрозділ повинен мати можливість впливати на його рівень. Тому центром доходу може бути підрозділ підприємства, що займається реалізацією готової продукції, товарів та послуг, тобто функціонально призначений для отримання доходу (відділ продажів, склад-магазин, оптова база, мережа агентів, фірмових магазинів тощо).

Центр доходів - це структурний підрозділ підприємства (організації), керівник якого у межах виділеного бюджету відповідає за максимізацію доходу від продажу, не має повноважень щодо захисту від варіювання цінами та обмежений у витрачанні коштів (у межах бюджету).

Вочевидь, кожен ЦФО здійснює певні витрати. Однак у деяких випадках керівництво підприємства може ухвалити рішення про відповідальність керівника, наприклад, відділу маркетингу або комерційного відділулише за доходи (виторг). Розділяючи підприємство у центри доходів, адміністрація вважає, що цей показник є основним для оцінки результатів діяльності менеджерів структурних підрозділів.

Вибираючи прибуток від основний оцінний критерій, необхідно врахувати такі правила:

Доходи кожного ЦФО повинні бути сформовані об'єктивно незалежно від величини доходу всього підприємства;

Зростання доходів одного підрозділу не повинно вести до зниження доходів загалом по підприємству (організації).

Критерієм оцінки діяльності менеджерів є величина зароблених доходів.

3. Центри прибутку. Центри прибуткувідповідають перед керівництвом величини одержаного прибутку. Вони, як і центри маржинального доходу, контролюють і доходний, і видатковий бік своєї діяльності, але йдеться вже про доходи та витрати не окремого спрямування, а

всього підприємства загалом. Відповідно до центром прибутку виступає самостійне підприємство - як окреме, і у складі багаторівневої структури, наприклад холдингу.

Центрами прибутку на підприємстві є виділені в окремі бізнес-одиниці (що контролюють одночасно випуск та збут) виробничі підрозділи.Прикладом такого роду ЦФО можуть бути: госпрозрахункові структурні підрозділи, виділені на окремий баланс, дочірні підприємства. Керівники ЦФО на прибуток повинні виконувати такі завдання:

Приймати управлінські рішення у сфері фінансів та економіки підприємства;

Контролювати і доходи та витрати своїх підрозділів;

Забезпечувати зростання прибутку, оскільки саме за цим показником оцінюється ефективність їхньої діяльності;

Реалізувати розширені повноваження, які вони відповідають більшою мірою, ніж менеджери центрів витрат.

Головною метою центру прибутку є максимізація прибутку на основі оптимізації трьох факторів: спожитих ресурсів, обсягу виробленої продукції та ціни.Вибір прибутку як основний оцінний критерій діяльності менеджерів практикується понад 40 років у Великій Британії.

4. Центри інвестицій - це сегменти бізнесу, керівники яких одночасно контролюють доходи, витрати своїх підрозділів, а також ефективність вкладених у них коштів.Прикладом таких центрів інвестицій можуть бути великі дочірні підприємства промислових холдингів. Головною метою центру інвестицій є максимізація ринкової вартості дочірньої компанії.

Центри інвестиціймають право керувати не тільки оборотним капіталом, відповідати за обсяг заробленого прибутку (як попередні чотири типи центрів), а й необоротних активів (основних засобів та нематеріальних активів), наприклад побудувати новий цех, замінити застаріле обладнання, придбати нове програмне забезпечення, а у великих масштабах - купити чи продати бізнес тощо. Це означає, що центр може здійснювати інвестиції та дезінвестиції. І тут центр інвестицій зобов'язаний забезпечити ефективне використання цих інвестицій, що передбачає відповідальність за рентабельність всіх активів підприємства. Під інвестиціями розуміють не сукупність проектів довгострокових вкладень, а весь інвестований у підприємство капітал. Центр інвестицій - це, зазвичай, підприємство, чи самостійне, чи складі багаторівневої структури. Однак у практичній діяльності інвестицій може бути і підрозділ у складі підприємства, наприклад

регіональна філія, яка сама визначає, якими основними засобами вона оперуватиме, здійснюючи свою господарську діяльність.

На менеджерів центрів інвестицій покладено не лише функції контролю витрат, доходів та прибутку, а й право самостійно приймати інвестиційні рішення про розподіл інвестиційних ресурсів, виділених керівництвом підприємства, за різними проектами на основі попередньої оцінки їхньої комерційної ефективності.

Для вимірювання ефективності діяльності різних центрів інвестицій застосовують трансфертні ціни, показник норми прибутку на інвестиції (прибуток/інвестиції). При вимірі норми прибутку на інвестиції більшість організацій включає основні засоби у сумарні інвестиції за залишковою вартістю, тобто за первісною вартістю з відрахуванням накопиченої амортизації. Така практика може призвести щороку до "автоматичного" підвищення норми прибутку на інвестиції, оскільки знаменник дробу стає дедалі меншим через щорічне збільшення накопиченої амортизації.

Такий підхід виміру норми прибутку на інвестиції не створює високого рівня мотивації менеджерів центрів інвестицій у розробки проектів технічного переозброєння та модернізації виробництва. Це тим, що у разі прийняття нового інвестиційного проекту такий підхід зазвичай викликає зниження норми прибутку на інвестиції. Таким чином, менеджери центрів інвестицій повинні бути впевнені в тому, що вище керівництво підприємства при оцінці їхніх дій розумітиме суть головних причин явного погіршення показників норми прибутку їхніх центрів інвестицій.

Крім проблеми формування комплексу взаємодіючих центрів фінансової відповідальності у бюджетуванні постає завдання стимулювання економії витрат або жорсткого взаємозв'язку їх із кінцевими результатами. У зв'язку з цим органічною частиною системи бюджетування є ефективно діюча система матеріального стимулювання ЦФО, їх керівників та окремих працівників.

Для ув'язування бюджетування з преміюванням слід керуватися основними принципами побудови ефективної системиматеріального стимулювання, до яких можна віднести такі:

1) джерелом освіти преміального фонду підприємства має бути частина чистого прибутку за бюджетний період;

2) обліковим та аналітичним забезпеченням формування та розподілу преміального фонду підприємства за підсумками бюджетного періоду є облік, контроль та аналіз діяльності за ЦФО;

3) базою обчислення коефіцієнтів преміювання повинні бути сприятливі відхилення від плану щодо централізовано призначеного підрозділу бюджетних параметрів;

4) вибір показників та умов преміювання обумовлено розподілом повноважень між підрозділом (працівником) та вищим органом на підприємства;

3) працівник (підрозділ) повинен стимулюватись лише за ті показники (чинники господарської діяльності), які від нього залежать (є контрольованими). Не залежні від працівника чинники господарську діяльність і повинні включатися основою розрахунку преміальних;

6) підрозділи повинні вибирати величини показників преміювання таким чином, щоб спеціаліст був однаково зацікавлений в альтернативах збільшення фінансових результатів діяльності підприємства;

7) дотримання правила рівного розміру преміальних різних підрозділів (ЦФО) за рівний внесок у фінансові результати підприємства;

8) різними мають бути показники преміювання для персоналу та керівників підрозділів (ЦФО) за термінами нарахування;

9) підставою для нарахування та розподілу преміального фонду мають виступати гнучкі ставки (коефіцієнти) преміювання.

Для різних центрів фінансової відповідальності можливий перелік умов преміювання (табл. 4.6).

Таблиця 4.6

Умови преміювання для центрів фінансової відповідальності

Розглянуто основні типи центрів фінансової відповідальності (ЦФО) доцільно деталізувати, виділивши їх відмітні особливостіта випадки неузгодженості. Підрозділи підприємства, які для виконання своїх функціональних обов'язків споживають різні ресурси, є центрами витрат та їх специфіка полягає насамперед у тому, що такий підрозділ у процесі діяльності є Центром витрат. Підрозділи підприємства, які відповідають за дохід, який вони "приносять" підприємству за рахунок своєї діяльності, є центром доходу, хоча вони здійснюють і певні витрати. Наприклад, Відділ продажу здійснювати витрати на зарплату працівників, рекламу, оренду тощо. Оскільки в центрі доходу не може бути витрат, то в даному випадку на базі відділу продажів потрібно створити два центри відповідальності центру доходу, де здійснюватимуться розрахунок доходів та центр витрат, в якому враховуватимуться витрати. Принцип утворення центрів доходу докладніше охарактеризовано у розділі "Формування ЦФО".

Керівник відділу продажів відповідатиме як за доходи (у центрі доходу), так і за витрати (у центрі витрат). Тут можливі два варіанти відповідальності за ці витрати залежно від того, хто саме (або) визначає величину витрат.

Перший варіант.Перелік витрат такий, що від їхньої величини рівень перенесеного доходу не залежить. Тоді витрати визначає вищестоящий підрозділ, тобто саме він визначає обсяг та напрямки витрачання коштів. Така ситуація характерна, наприклад, для власного магазину виробничого підприємства: оренда приміщення фіксована, зарплата призначена працівникам за штатним розкладом, обладнанням забезпечили, товар завозиться своїм транспортом. Витрати виходять хіба що поставлені, магазин ними не управляє і тому їх рівень відповідає. Натомість він має право підбирати асортимент та варіювати ціни і, отже, впливає на рівень "принесеного" доходу.

За суворим підходом до ситуації можна стверджувати, що рівень перерахованих витрат все-таки впливає на рівень "принесеного" доходу, наприклад, дохід пов'язаний з торговими площами, а через них - з більшою чи меншою сумою орендної платиПроте факт збільшення торгової площі зовсім не означає автоматичного збільшення доходу у відповідній пропорції, там задіяні ще й інші, не менш значущі фактори. Тому для охарактеризованої ситуації доцільніше вважати, що центр за витрати не відповідає. Розуміння цього моменту є важливим визначення керівництвом предмета відповідальності такого підрозділу.

І тут центр витрат магазину отримує статус ЦФО - центру фінансового обліку - на відміну ЦФО. Цей статус означає, що облік здійснюють у центрі, але величини показників ЦФО, що враховуються, не відповідає. Бо він не керує діяльністю. Таким "підраховуються", а неконтрольованим показником у цьому випадку є витрати, а ЦФО називатиметься Центром обліку витрат.

Отже, Центр фінансового обліку – це структурний підрозділ, який здійснює облік встановлених для нього показників доходів та (або) витрат, але не відповідає за їх величину.

Поняття ЦФО історично виникло раніше ЦФО, позаяк на початковому етапі розвитку теорії управління з центрам відповідальності облік було реалізовано у центрах, відповідальних за збір облікових даних., А відповідальності величини досягнутих показників був. Згодом, коли почали таким чином здійснювати, стало зрозуміло, що рахунок - це лише інформація, а для реального управління необхідна повноцінна відповідальність. Необхідна відповідальність була встановлена ​​для кожного центру через бюджет і таким чином з'явилися ЦФО (центри фінансової відповідальності).

Наявність ЦФО не означає, що така відповідальність "зникла". Відсутність відповідальності цьому рівні передбачає перехід відповідальності за ці показники у вищестоящий ЦФО - саме тому, який своїм рішенням визначив їх величину.

Другий варіант.Відділ продажів має право самостійно здійснювати витрати на: відрядження, зарплату, рекламу тощо, рівень яких впливає на рівень "принесеного" доходу. Наприклад, рекламну компанію проводили з метою підвищення обсягу продажу, і центр відповідає за відповідні витрати. їх необхідно контролювати, щоб вони не ставали безмежними та забезпечували у відповідній пропорції приріст доходу. І тут підрозділ реально відповідає за рівень "понесених" витрат, тобто повноцінним ЦФО типу "центр витрат".

Як видно з вищевказаного, якщо підрозділ призначений для отримання доходу, то як центр доходу, який відповідає за дохід, але при цьому може відповідати за витрати як центр витрат. Це часто призводить до завдання і якого типу ЦФО віднести той чи інший підрозділ? З появою сумнівів критерієм має виступати основне функціональне призначення підрозділу.

При створенні Центрів маржинального доходу (МД) останні відповідають за його величину (чистий дохід, маржинальний прибуток, брутто - прибуток). Бізнес - напрямки, що відповідають за ефективність діяльності,

контршпоють і доходну, і видаткову частину свого бюджету, але витрати лише у частині прямих витрат. Під прямими витратами розуміють ті, які можна безпосередньо зіставлені з об'єктом виникнення: наприклад, вартістю купленого товару. Тоді отримані доходи спочатку спрямовують на покриття накладних витрат самого бізнес-напрямку (у нашому прикладі - торгівлі), наприклад, оренда складу, зарплата керівника, покриття накладних витрат підприємства і далі - формування чистого прибутку. Ця схема дає можливість розподілити витрати за рівнями: спочатку виділяють прямі витрати на продукт, потім накладні витрати напрямі, яке виробив і реалізував цей продукт, потім накладні підприємства та холдингу. Розподіл витрат за рівнями дозволяє належним чином їх контролювати: на кожному рівні в особі відповідального підрозділу відповідальність визначається досить чітко. Крім контролю такий підрозділ дозволяє оцінювати ефективність як продуктів / послуг, і підрозділів, тобто реалізувати як контролю, а й функцію аналізу та прийняття рішень.

Особливий інтерес представляє той момент, що центр маржинального доходу (ЦМД) може складатися з аналогічних центрів, які відповідають за доходи та прямі витрати діяльності на нижчому структурному рівні. Наприклад, на підприємстві є кілька напрямків діяльності, у тому числі "Торгівля". У ній, у свою чергу, виділяються два продуктові напрямки: "Цигарки" та "Напої", і кожен з них ведуть у відповідному структурному підрозділі. Обидва вони стають центрами маржинального прибутку. У напрямі "Сигарети" виділяють, у свою чергу, два напрями: "Вітчизняні сигарети" та "Імпортні сигарети", а в напрямку "Напої" - "Спиртні напої" та "Безалкогольні напої". Усі вони стають центрами маржинального доходу всередині ЦМД вищого рівня. Таким чином, встановлюють наскрізну відповідальність усієї структури знизу доверху.

На практиці підрозділам дуже часто приписується відповідальність, коли за фактом вони її здатні «нести».

Центри прибутку відповідають перед керівництвом сумою заробленого прибутку, але контролюють як дохідну, і видаткову бік своєї діяльності стосовно всього підприємства. Значить, центром прибутку може бути тільки підприємство, що впало - самостійне або у складі холдингу.

Центр прибутку за аналогією з ЦМД може включати центри прибутку нижчого рівня або центри маржинального доходу. Для правильного використання центрів прибутку або центрів маржинального доходу слід пам'ятати, що прибуток з'являється як результат зіставлення

всіх доходів підприємства та витрат, тобто кінцевим фінансовим результатом, тоді як маржинальний дохід встановлює відповідність між частиною доходів підприємства та прямими витратами, що відповідають цій частині, і тому є проміжним фінансовим результатом. Для визначення підсумкового прибутку крім доходів та витрат наявних бізнес-напрямків необхідно враховувати й ті витрати, які здійснюють загальнофірмові служби.

У наведеному вище прикладі на підприємстві є два бізнес - напрями - "Сигарети" та "Напої" - і обслуговуючі підрозділи: загальнофірмова транспортна служба та бухгалтерія. Обидва бізнес-напрямки користуються їхніми послугами, і витрати, пов'язані з їх функціонуванням виникають поза самими бізнес-напрямками, у бухгалтерії та транспортній службі, які структурно відносяться до жодного з них і при розрахунку прибутку підприємства теж повинні бути враховані. Тому на основі підприємства створюється один центр прибутку (ЦП), де формуються ЦМД відповідно до кількості бізнес-напрямків та два ГО: бухгалтерії та транспортної служби.

Вершиною усієї фінансової структури є центри інвестицій.Вони не лише відповідають за обсяг заробленого прибутку, а й можуть керувати незворотними активами (основними засобами та нематеріальними активами). Це означає, що центр може здійснювати інвестування та вилучення коштів. І тут центр інвестицій зобов'язаний забезпечити окупність цих інвестицій і, отже, він відповідальний рентабельність всіх активів фірм. Термінологічне походження назви центру інвестицій пов'язано не з тим, що він займається інвестиціями, а з тим, що у західних джерелах вкладений у підприємство капітал, розподілений у оборотні та необоротні активи, трактується як "весь інвестований у підприємство капітал". Тому на відміну від центру прибутку, який відповідає за прибуток (ефективність оборотного капіталу), центр інвестицій відповідає вже за все інвестований у підприємство капітал і тому має право керувати основними засобами і, отже, здійснювати інвестиції/дезінвестиції.

З метою загальної оптимізації діяльності підприємство змінює склад своїх основних засобів, адже прибуток заробляють за допомогою використання основних засобів (землі будівель та споруд, верстатів, транспорту та іншого обладнання), за допомогою яких виробляють та (або) реалізують продукцію. І потенціал підприємства в поточному періоді значною мірою залежить від складу основних засобів, які дозволяють виробити і реалізувати певну кількість продукції певної якості, а значить, і отримати прибуток. Звідси зацікавленість підприємства

керувати основними засобами, збільшуючи свій потенціал. Тому Центр інвестицій - це, зазвичай, самостійне підприємство, чи складі багаторівневої структури (аналогічного Центру прибутку).

Однак, як показує практика, Центром інвестицій може бути і підрозділ у складі підприємства, якщо воно самостійно визначає, якими основними засобами збирається оперувати під час здійснення господарської діяльності, наприклад, регіональна філія. У свою чергу, можливо, що і у філії можуть виділятися свої внутрішні центри інвестицій, наприклад, "Опт" та "Роздріб". Підрозділи "Опта" будуть основні засоби, визначені ним самостійно (офіс, складський термінал, транспорт), а "Роздріб" – свої (магазин, торгове обладнання). Таким чином, перед керівництвом філії обидва ці напрямки відповідають як за маржинальний дохід (прибуток) свого спрямування, так і за ефективністю використання ними основних засобів. А філія відповідає за ті самі показники, тільки вже перед підприємством. Відповідальність Центру інвестицій визначається коефіцієнтом ROC – рентабельністю всього інвестованого у підприємство капіталу.